QC质量改善小组与QC七大工具应用

QC质量改善小组与QC七大工具应用
 
课程背景:
QC质量改善小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组具有自主性、群众性、民主性、科学性四大特征，是企业发展的重要理论和方法。
自20世纪初至今，工业生产得到普及，各类质量工具被运用到工业生产中。特别是60年代兴起TQC到80年代出现TQM的20年，MSA、假设检验、方差分析、回归分析、时间序列分析、实验设计DOE等得到了广泛的推广。
同一时期，作为最常用最基础的QC七大手法率先在日本兴起，并快速地被应用到了全世界的工厂。1979日本再一次推出新QC七大工具，新QC七影响和推广不如旧QC七，但它们仍然有着独特的优势和价值。
 
课程收益：
★ 明确QC小组活动目的与意义
★ 掌握现场改善QC七大手法
★ 掌握QC小组活动推动关键程序和方法
 
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中基层管理干部、技术人员
课程方式：启发式、教练式、互动式、小组讨论、管理游戏、视频教学
 
课程大纲
第一讲：QC活动简介及目的与意义
一、QC活动的定义
1. 英文叫Quality Control Circle：品管圈，是同一工作现场的人员自动自发进行质量管理活动所组成的小组。
2. QC活动历史
1）起源于1950年美国戴明教授的质量管理概念
2）1954年朱兰教授进一步完善了质量管理的内容
3）1962年由日本石川馨博士所创，用于有计划的大量提高生产力
二、QC活动的目的和意义
1. 起源于质量改善，它是任何系统突破或过程提高的绝佳方法
2. QC活动目的与意义
1）增进你与他人的人际关系和建立良好的工作关系
2）激发自身潜能，提升自我价值
3）培养团队自主改善意识
4）训练成员科学分析方法与解决问题的思维
5）提高团队士气
6）提高现场管理水平
二、QC活动的分类
1. 问题解决型
1）现场型：以生产现场人员为主体组成
2）攻关型：由干部、技术、现场管理者组成
3）管理型：由管理人员组成
4）服务型：从事服务工作的人员组成
2．创新型
 
第二讲：QC活动推进程序
一、QC活动推进的十个步骤
1. 第一步：组建团队
1）组建团队的原则
2）组建团队的形式
3）圈长与圈员的职责
2. 第二步：选定课题
1）选题的原则
2）选题范围：五大管理对象、六大管理目标
3）选题步骤
3. 第三步：把握现状
1）观察现场
2）收集数据
3）分析数据
4. 第四步：设定目标
5. 第五步：分析原因
1）特性要因图
2）5 Why法
3）头脑风暴
6. 第六步：验证要因
7. 第七步：实施对策
1）提出对策
2）实施对策
3）评估对策
8. 第八步：确认效果
9. 第九步：巩固措施
1）标准化
2）员工培训与工作指导
3）定期检核与总结
10．第十步：总结与计划
参考表单：《QCC活动计划表》、《选题评估表》、《验证要因计划表》、《实施对策行动计划表》《对策评估表》、《执行情况检查表》……
二、QC活动会议召开与关键
1. 组长组织小组会议
1）流程目标说明
2）上次决议检查
3）工作问题讨论
4）工作安排与下次会议时间约定
2. 内部评审与发表
1）制定QC小组活动制度与评核标准
2）统一报告的框架与内容
3）评审与现场发表活动
第三讲：QC成果的制作与申报
一、QC报告的制作与参考案例
1. 逻辑
1）流程准确
2）前后连贯
3）分析合理
2. 真实
1）数据真实
2）活动真实
3）时间真实
3. 美观
1）简洁大方
2）图表为主
3）配色柔和
4. 参考案例
二、QC活动申报
1. 申报路径：公司QC活动代表向省市质量协会递交申请
2. 省市质协或轻工业协会审查主要依据
1）材料评审
2）发表评审
 
第四讲：QC七大工具的应用
一、查检表--日常执行检查（集数据)
1. 用差衙故事引出查检表。以电影<中国机长>飞机点检举例说明。以汽车保养，不良品记录，生产记录说明查检表
2. 学员练习：设计记录用查检表:
1）工站1 (日期,不良类型,材料甲乙,机台ABC)
2）工站2 (日期,不良类型,材料甲乙,作业员张/李)
3）工站3 (日期,不良类型,材料甲乙,机台XY)
4）不良类型共21种
3. 学员练习：使用查检表:
根椐导师提供骨牌将10天的不良品记入查检表（约300个不良品）
不良品附带日期,不良类型,材料,机台,作业员等重要信息
4. 绘制流程讲解
5. 查检表输入输出与专案对策，鱼骨较，柏拉图，层别法的关系
6. 学员练习：人事资料表设计
二、层别法--筛选差异（作分析）
1. 方法定义
2. 用案例‘ESD分析过程’展示层别法使用过程(错误分析à正确分析)并导出共线性问题
3. 通过案例‘不良报表’巩固层别法概念
学员练习：针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析，采用道具(以骨牌作为不良品)由学员分组练习
学员练习：通过讨论层别结果：学习共线性，大类层别与小类层别的优缺点，生产流程轴与时间轴的交叉，共线性的统计排除法。
4. 通过多人少量的案例，多个星期但频次相近案例，展开互动式教学。让员开发深度层别能力（人员，设备，层组深度层别）
5. 采用创新的绘图方法开发位置相关的深度层别能力
6. 用交通事故率比较，幸存者理论讲述均衡分层的重要性
7. 总结
三、散布图--输出与输入关联性（看相关）
1. 散布图概念及各种相关介绍( 不相关，弱相关，强相关)
2. 案例演示散布图绘方法
四、直方图--数据分布状态（显分布）
1. 直方图概念，功能（数据分布，掌握直方图才能进阶学习统计分布及其应用）
学员练习：使用导师提供的100个数据绘制真图，巩固分布的概念
2. 直方图与产品规格比较导出制程能力分析
3. 解读直方图与产品规格限的关系（宽度，偏移）
4. 直方图绘流程
5. 直方图七种类型解读（原因分析）
1）正态
2）双峰
3）离岛
4）偏峰
5）绝壁
6）高原
7）锯齿
五、特性要因图--重要因果关系（追原因）
1. 特性要因图定义
案例展示：客户端出现Mura缺陷
2. 特性要因图设计步骤
1）确定鱼头：问题
2）确定主刺（主因）
3）确定中刺（中因）
4）确定小刺（小因）
5）验证要因
六、柏拉图--优先重点项目（抓重点）
1. 柏拉图的原则：80-20法则
案例练习：LCD功能测试站主要不良统计
2. 柏拉图的作用
1）找到最重要的原因和异常
2）体现了“少数重要，多数次要”的规律
七、管制图--制程变异管理（找异常）
1. 管制图定义
2. 管制图分类
1）计量值管制图
2）计数值管制图
3．均值与极差管制图（X－R ）的绘制步骤