打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC
2024-04-25 08:06作者：admin
《打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC》
---集成供应链（ISC）系列课程（1）
【课程背景】
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链ISC的成功实践、运用20多年的实战经验，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员
初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。
对标讨论3：运营成本。重点：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
重要经验介绍：
同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？
【课程时间】
2天，6小时/天（也可以2天1晚）
【课程对象】
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
【课程风格】
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
【课程方式】
系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
【课程大纲】
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑
要点：
1.1 供应链管理及通常的三种运作模式
1.2 端到端的供应链有多复杂
1.3 供应链管理的本质：消除牛鞭效应
1.4 交付&库存的环环相扣和相互加强
1.5 利润导向&客户导向双轮驱动
1.6 供应链管理的底层逻辑
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二：企业供应链面临的挑战
要点：
2.1 当今的市场环境已经发生了根本的变化
2.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
2.3 不要为订单、预测驱动所迷惑
2.4 供应链效果不好关键领域存在的问题
2.5 供应链管理面临的挑战
2.6 供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、京信通信
模块三 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
3.1 供应链运作参考模型SCOR
3.2 SCOR模型定义的三种标准运作模式
3.3 什么是集成供应链(ISC)
3.4 实现“需求为导向”是打造集成供应链（ISC）的关键
3.5 打破部门职能间的“墙”并协同起来”
3.6 新型的伙伴关系（六个供应链协同）
3.7 集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方
3.8 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
4.7 华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力
模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
5.1 确定供应链的核心改进点
5.2 方案设计的主要原则
5.3 集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六： 供应链策略及规划
要点：
6.1 供应链策略&规划
案例讲解：日丰管业、大疆创新
模块七 ：可执行的销售预测方法
要点：
7.4 如何管理和控制预测的偏差
7.5 如何使用（不准确的）销售预测
7.6 销售预测人员如何设置？
7.7 销售预测的准确性如何衡量？
7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：Philips、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八 ：需求的确定（S&OP）
要点：
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
8.5 S&OP的主要目标：
8.10 S&OP的输出
案例讲解：DELL、宝洁、Philips、东莞ATL
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
模块九：建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力
要点：
9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
9.2 建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.3 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测
9.4 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
9.5 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十 ：可执行的物料预测&计划方法
要点：
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
11.1 什么是采购技术
11.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）
11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
11.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应与库存问题。
第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统
模块十二：配置&集成供应链
要点：
12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态
12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤
12.4 集成供应链蓝图
12.5 先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
模块十三 ：无缝衔接IT系统
要点：
13.1 信息化建设的前提与路径
13.2 典型的流程&IT系统架构
13.3 集成供应链信息流模型
13.4 未来的供应链模式（数字化集成供应链）
附：课堂上的精彩语句
11、从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化
的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）
12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源
13、不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈
14、预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
15、避免将预测偏差归咎于预测人员
16、供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力
17、必须MTS和MTO方法相结合
18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段
19、实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键
20、建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了） 。
21、主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。
---集成供应链（ISC）系列课程（1）
【课程背景】
VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：
- 小批量、多品种、需求不准、订单变化频繁
- L/T不足、急单插单，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。
- 交付不好、库存积压、呆死料的困惑。
- 设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。
任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链（ISC）变革组成员周老师，结合华为集成供应链ISC的成功实践、运用20多年的实战经验，与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：
- 预测总是不准的。关键是：如何制定制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
- 如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在大幅降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。
- 可执行的销售预测与需求确定（S&OP）方法。
- 如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。
- 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升产量与供应柔性。
- 如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。
- 如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。
- 初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：
- 建立计划、销售、生产交互机制，提升产品交付能力、降低库存&呆滞
- 建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力、降低库存&呆滞
- 权威实战导师
课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。
- 大量案例讲解
- 一个对标评估：
- 二类实战练习
收集参训公司的实际数据（成品数据、原材料数据）进行模拟实战练习，使学员
初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理，实现学以致用。
练习1：《需求的确定&产销协同集成解决方案》
- 产品分类&客户分类
- 可执行的销售预测制定方法
- 可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
- 制定差异化的供应策略与库存策略，实现保交付、降库存、减少呆滞
- 产销协同&客户协同方，缩短80%的成品交付周期趋近于零。
- 制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习2：《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
- 物料分类、优化库存结构
- 差异化的物料预测&物料计划制定方法
- 差异化的供应商备货数量确定方法
- 供应商协同（JIT/VMI），使80%的物料交付周期趋近于零。
- 建立适时的物控体系
- 三个对标讨论
题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等，运用集成供应链方法论，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1：成品交付。重点：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2：物料交付。重点：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。
对标讨论3：运营成本。重点：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的运作，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
重要经验介绍：
同样的方法论，为什么华为集成供应链（ISC）优化能够获得成功，而其他公司却很难？
【课程时间】
2天，6小时/天（也可以2天1晚）
【课程对象】
公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
【课程风格】
从降本增效的角度出发，对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
【课程方式】
系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总结等多种方式结合。
【课程大纲】
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一 ：供应链管理的底层逻辑
要点：
1.1 供应链管理及通常的三种运作模式
1.2 端到端的供应链有多复杂
1.3 供应链管理的本质：消除牛鞭效应
1.4 交付&库存的环环相扣和相互加强
1.5 利润导向&客户导向双轮驱动
1.6 供应链管理的底层逻辑
解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二：企业供应链面临的挑战
要点：
2.1 当今的市场环境已经发生了根本的变化
2.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
2.3 不要为订单、预测驱动所迷惑
2.4 供应链效果不好关键领域存在的问题
2.5 供应链管理面临的挑战
2.6 供应链优化思路与框架
案例讲解：松下、美的、京信通信
模块三 ：什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)
要点：
3.1 供应链运作参考模型SCOR
3.2 SCOR模型定义的三种标准运作模式
3.3 什么是集成供应链(ISC)
3.4 实现“需求为导向”是打造集成供应链（ISC）的关键
3.5 打破部门职能间的“墙”并协同起来”
3.6 新型的伙伴关系（六个供应链协同）
3.7 集成供应链上优势不容易复制，是形成核心能力的好地方
3.8 集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形
解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块四：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍
要点：
4.1 华为供应链改进历程（从1999年 → ）
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心
4.6 基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
4.7 华为集成供应链的改造效果
对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：建立计划、销售、客户交互机制，提升产品交付能力
模块五：架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点：
5.1 确定供应链的核心改进点
5.2 方案设计的主要原则
5.3 集成供应链（ISC）方法论框架与模型
模块六： 供应链策略及规划
要点：
6.1 供应链策略&规划
- 客户分类&产品分类
- 差异化的供应策略、库存策略（优化库存结构）
- 制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法
- 实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划
- 是提高供应灵活性和快速反应能力的关键
- 是降低运营成本的关键
- 是产销协同的第一步
- 为销售预测打下基础
- 大幅缩短供应周期
- 大幅降低库存与呆滞
案例讲解：日丰管业、大疆创新
模块七 ：可执行的销售预测方法
要点：
- 为什么要有销售预测
- 企业在销售预测方面常犯的错误
- 销售预测能够做准吗？
- 销售预测制定的总体原则
7.4 如何管理和控制预测的偏差
7.5 如何使用（不准确的）销售预测
7.6 销售预测人员如何设置？
7.7 销售预测的准确性如何衡量？
7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责？
案例讲解：Philips、日丰管业
练习1.2：可执行的销售预测制定方法
模块八 ：需求的确定（S&OP）
要点：
- 什么是S&OP
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
8.5 S&OP的主要目标：
- 减少对预测准确性的依赖
-
进行全盘策略与规划，保证交付、降低库存、提升销量和利润
- 基于产销协同的S&OP运作机制
- 可执行的的S&OP方法
- 建立S&OP平台，集成企业各部门在此平台运作
8.10 S&OP的输出
- 制定准确的供应计划与安全库存计划
- 制定生产均衡、形成批量的主生产计划
案例讲解：DELL、宝洁、Philips、东莞ATL
练习1.3：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
模块九：建立公司、客户交互机制，提升产品交付能力
要点：
9.1 不要为订单驱动（MTO）所迷惑
9.2 建立（PSI）协同平台，打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.3 基于协同平台，衔接客户库存、订单&预测
9.4 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
9.5 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4：公司、客户或经销商PSI协同解决方案
对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
第三部分：建立计划、采购、供应商交互机制，提升物料交付能力
模块十 ：可执行的物料预测&计划方法
要点：
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类：将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系，是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
- 如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题
- 如何做到及时交付，减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
模块十一 ：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
要点：
11.1 什么是采购技术
11.2 什么是供应商协同（JIT/VMI）
11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）
11.4 供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径
11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案
对标讨论2：如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应与库存问题。
第四部分：配置&集成供应链、无缝衔接IT系统
模块十二：配置&集成供应链
要点：
12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态
12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链
12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤
12.4 集成供应链蓝图
12.5 先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。
对标讨论3（供应链营运）：如何通过优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
模块十三 ：无缝衔接IT系统
要点：
13.1 信息化建设的前提与路径
13.2 典型的流程&IT系统架构
13.3 集成供应链信息流模型
13.4 未来的供应链模式（数字化集成供应链）
附：课堂上的精彩语句
- 不要为订单驱动所迷惑，按订单驱动肯定会交付不好，并产生很大的库存
- 不要寄希望于预测订单的准确性，因为市场环境将越来越不支持
- 对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单，但确实非常重要的
- 尽量将市场需求做准确，这样在保证交付前提先，成本降低5%
- 需求为导向的供应链，降成本潜力在3.4%
- 供应链上的采购和销售端，时间成本和比例远远超过生产过程
- 集成供应链模型：保交付，降库存，减少呆滞，提升产能和品质
- 根据每个产品的历史发货与需求波动，对产品进行细分，并进行分类
- 运用80/20原则同时对产品和客户进行分类，确定优先级
11、从保障交付\降低库存\利润最大化三个维度，在客户分类，产品分类，差异化
的供应策略基础上，确定库存策略（优化库存结构）
12、库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果，而不是根源
13、不能把销售预测与销售目标，销售计划混为一谈
14、预测总是有偏差的，但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用
15、避免将预测偏差归咎于预测人员
16、供应链应减少对预测的依赖，提高自身业务反应能力
17、必须MTS和MTO方法相结合
18、库存是解决不同层次之间供需矛盾的最后手段
19、实施分类物料的供应策略，是驱动物料供应高效运作的关键
20、建立适时的物控体系的关键在于：必须用方法论建立一套工具表（可固化成IT系统），在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞，将控制前移在计划下达时，而不是每月检查一次库存和呆滞（避免查出来了也没有太多办法了） 。
21、主计划的龙头作用，主计划的协同作用和能力，将保证在整个供应链层面，保障交付，降低库存，减少呆滞。
