丰田现地现物的含义
2020-03-14 11:26作者：admin
现地现物是丰田家族传承最久的一个管理的理念和要求，现地现物，在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。最早在丰田佐吉年轻的时候，因为他现场观察他母亲整个织布的过程而感受到了母亲的辛劳，所以才设计了他的第一代的木工纺织机，商业化了以后呢，它后面的几次的产品的升级也都是通过现场观察客户的痛苦和不方便而产生了改良的想法，所以呢，现地现物的第一个版本所面对的是一个产品设计与研发的场景。
后来现地现物的概念，又被丰田佐吉转換到现场的改善的活动的应用场景，他认为当问题发生的时候只有到问题发生的现场才能够找得到足够的解决这个问题的信息，事实与证据。
一直到了，比如说1958年出的汽车的质量事故，丰田的元老会认为就是因为他们的设计部门跟销售部门没有到美国市场现地现物去使用他们的车子，所以才会犯下这个错误，所以后来丰田就在美国征招了50个志愿家庭50个大学本科毕业生，就在美国人开汽车的时候的副驾驶座由这个大学生陪同观察美国的客户在使用汽车的时候的困难点，因此而产生了很多很多的，方便性的改良。
这个现地现物的概念在丰田后来的整个发展的过程中，经过了无数次的验证，证明他跟真理一样的存在着，所以一直传承到今天。
管理准则：现地现物以彻底了解情况
● 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
● 根据亲自证实的资料来思考与叙述。
● 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
现地现物就是指，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
现地现物（genchi genbutsu）对丰田来说，这几个字意义重大，因为这是丰田管理最重要的原则之一。在丰田有这样一句话“在离问题发生地越远的地方做的决策越糟糕”，现场就是离问题最近的地方，无论你想解决问题还是想学解决问题的方法，都要秉持三现主义，深入现场、确认现物、调查现实。
丰田喜一郎：绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。
大野耐一：绝不要提拔一个在车间走直道的人。
张富士夫：了解工厂状况的唯一方法，就是亲自到现场查看。
所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有人主动暴露问题来找你，所以在车间肯定走不成直道，这样的人才会可靠。
丰田要求所有的管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
中国话说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、研发、销售、配送、或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
管理中最大的问题，首先是如何把所有人的思想相对的统一。现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理的唯一标准，就是说，实践是统一大家思想最好的工具。
现地现物的反义词，就是清谈文化，或者叫裁判文化。不谈自己的问题，热衷于去评判同事，评判领导，天天去谈东家长本家短，以此显示自己的博学多才，可谈多了便成了“泼妇文化”，或者好听点叫“愤青文化”。
现地现物要求谈问题只许用“我”，而不许用“我们”。因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决，但我们的问题，就找不到负责的人了。
现地现物是丰田知识体系的源泉，因为现场可以让学习的成本大大降低。现地现物看上去是一个实践体系，但它本质是知识体系，也就是说，丰田所有体系必须通过现地现物来验证和传承。
什么叫做“现地现物”？
我们可以这样提问，在一个员工层面，什么叫现地现物？回答很简单，那就是员工现在在干嘛？他目前所做的一切都是现地现物。
在现地现物体系下的问题，一定与现在工作结果有关，而与自己的工作结果有关，那理论上讲，当事人就应当有能力解决问题。
再举个例子，养孩子，为什么养到4、5岁很难养？因为这一阶段孩子提的问题，大都不是现地现物的问题，问星星为什么会亮？问地球为什么会转？白天为什么变成黑夜？这都是这一年龄段的孩子提的问题，作为父母，你会发现自己很难回答，答多了，他听不懂，答少了，又怕误导孩子，真是难办。
为什么人长大之后就不再提这类问题？这不仅是因为在学校已经学到答案，即使没有学到答案，比如农村的文盲，他也不提这类问题。道理很简单，孩子提问题不是现地现物，而长大的人要承担责任，要追求实效，即现地现物，就不会去问那一类不打粮食的问题了。
现在我们也许就明白了，为什么不少公司里有太多的人，在问一些不打粮食的问题？或者在提一些不打粮食的建议？是因为我们没有像丰田一样，把现地现物作为一种习惯与文化，融入每一个员工的骨子里。
后来现地现物的概念，又被丰田佐吉转換到现场的改善的活动的应用场景，他认为当问题发生的时候只有到问题发生的现场才能够找得到足够的解决这个问题的信息，事实与证据。
一直到了，比如说1958年出的汽车的质量事故，丰田的元老会认为就是因为他们的设计部门跟销售部门没有到美国市场现地现物去使用他们的车子，所以才会犯下这个错误，所以后来丰田就在美国征招了50个志愿家庭50个大学本科毕业生，就在美国人开汽车的时候的副驾驶座由这个大学生陪同观察美国的客户在使用汽车的时候的困难点，因此而产生了很多很多的，方便性的改良。
这个现地现物的概念在丰田后来的整个发展的过程中，经过了无数次的验证，证明他跟真理一样的存在着，所以一直传承到今天。
管理准则：现地现物以彻底了解情况
● 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
● 根据亲自证实的资料来思考与叙述。
● 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
现地现物就是指，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
现地现物（genchi genbutsu）对丰田来说，这几个字意义重大，因为这是丰田管理最重要的原则之一。在丰田有这样一句话“在离问题发生地越远的地方做的决策越糟糕”，现场就是离问题最近的地方，无论你想解决问题还是想学解决问题的方法，都要秉持三现主义，深入现场、确认现物、调查现实。
丰田喜一郎：绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。
大野耐一：绝不要提拔一个在车间走直道的人。
张富士夫：了解工厂状况的唯一方法，就是亲自到现场查看。
所以，优秀的领导一定是那些现地现物的领导，走到哪里，都会有人主动暴露问题来找你，所以在车间肯定走不成直道，这样的人才会可靠。
丰田要求所有的管理人员要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找你一起讨论问题。
中国话说“百闻不如一见”，但丰田的哲学是 “百见不如一行”。在丰田公司，不论是在制造、研发、销售、配送、或公关部门，当我们问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确实了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。
管理中最大的问题，首先是如何把所有人的思想相对的统一。现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理的唯一标准，就是说，实践是统一大家思想最好的工具。
现地现物的反义词，就是清谈文化，或者叫裁判文化。不谈自己的问题，热衷于去评判同事，评判领导，天天去谈东家长本家短，以此显示自己的博学多才，可谈多了便成了“泼妇文化”，或者好听点叫“愤青文化”。
现地现物要求谈问题只许用“我”，而不许用“我们”。因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决，但我们的问题，就找不到负责的人了。
现地现物是丰田知识体系的源泉，因为现场可以让学习的成本大大降低。现地现物看上去是一个实践体系，但它本质是知识体系，也就是说，丰田所有体系必须通过现地现物来验证和传承。
我们可以这样提问，在一个员工层面，什么叫现地现物？回答很简单，那就是员工现在在干嘛？他目前所做的一切都是现地现物。
在现地现物体系下的问题，一定与现在工作结果有关，而与自己的工作结果有关，那理论上讲，当事人就应当有能力解决问题。
再举个例子，养孩子，为什么养到4、5岁很难养？因为这一阶段孩子提的问题，大都不是现地现物的问题，问星星为什么会亮？问地球为什么会转？白天为什么变成黑夜？这都是这一年龄段的孩子提的问题，作为父母，你会发现自己很难回答，答多了，他听不懂，答少了，又怕误导孩子，真是难办。
现在我们也许就明白了，为什么不少公司里有太多的人，在问一些不打粮食的问题？或者在提一些不打粮食的建议？是因为我们没有像丰田一样，把现地现物作为一种习惯与文化，融入每一个员工的骨子里。
